Profesionalios darbuotojų atrankos užkaboriai

Kaip rasti tinkamą darbuotoją? Tarkime, kad kandidatų yra, o pasirinkti reikia šiandien. Pasirinkimo sėkmingumas paaiškės tik vėliau — kai darbuotojas pasieks arba nepasieks pageidaujamą rezultatą. Kuo sudėtingesni reikalavimai, aukštesnės pareigos, tuo vėliau atsiskleis darbo rezultatas ir paaiškės, ar pasirinkimas buvo sėkmingas. Kartais tai gali užtrukti metus ir ilgiau.

Profesionali atranka skirta padidinti teisingo atitikimo tikimybę, tuo užtikrinant sklandžią verslo eigą ir sumažinti galimas eksperimentavimo pasekmes, tokias, kaip veltui sugaištas laikas, nepasiekti rezultatai, prarasta rinkos dalis ir panašiai. Atranka yra profesionali, jeigu tinkamas parinkimas grindžiamas ne spėjimu, bet metodais, galinčiais išversti verslo reikalavimus į psichologinę kalbą ir galinčiais patikimai išmatuoti reikšmingas veiklai kandidato savybes. Strategijų ir valdymo guru Džeraldo Michelsono (Gerald Michaelson) teiginys „jei negali išmatuoti, negali valdyti“ tinka bet kuriai veiklai.

Kaip susieti verslo reikalavimus su individo psichologine realybe?

Mokslininkai, konsultantai ir praktikai atkakliai tebeieško būdų, kaip rasti patikimą sąsają tarp tokių skirtybių, kaip verslas (veikla, socialinis reiškinys) ir individas, jo psichologinė realybė. Štai keletas verslo poreikių pavyzdžių:

-- prekybos tinklo plėtra

-- marketingo planas

-- administravimas

-- mokesčių apskaita

-- koordinavimas

-- rizikos prisiėmimas

-- politikų, procedūrų nustatymas

-- kontrolė

-- pardavimai

-- derybos

-- komandinis darbas

Nei vienas pretendentas, turintis atitikti šiuos lūkesčius, deja, neturi smegenų srities, tiesiogiai atsakingos už „marketingo planą“, „mokesčių apskaitą“ ar „derybas“. Siekiant numatyti, kas galės atlikti tą ar kitą darbą gerai, tenka remtis mokslui žinomomis psichologinėmis charakteristikomis, kurias galime išmatuoti:

1. Kognityvinėmis (pažintinėmis) — IQ, išsilavinimas, patirtis, žinios, įgūdžiai

2. Afektyvinėmis (emocinėmis) — asmenybė, vertybės, motyvacija, pasirinkimai.

Šias charakteristikas matuoja daygybė metodų. Vieni rodikliai — trumpalaikiai, kiti išlieka stabilesni per visą gyvenimą. Darbuotojų atrankai vertingi tik ilgalaikiai rodikliai, leidžiantys prognozuoti darbo atlikmą. Pavyzdžiui, darbdaviui svarbu būti tikram, kad asmuo, priimtas į darbą dėl to, kad yra ekstravertas ir todėl lengviau bendraus su klientais, garantuotai liks ekstravertas po mėnesio arba po metų. Remiantis testų rezultatais bei biografiniais duomenimis, atlikta daug mokslinių bandymų prognozuoti darbo atlikimą, patikrinta ne viena hipotezė. Praeito amžiaus viduryje beveik panacėja buvo intelekto rodikliai. Vienas iš naujesnių metodų — emocinio intelekto vertinimas. Manoma, kuo žmogus geriau supras kitus, tuo lengviau jis pasieks numatytus tikslus.

Štai „Wall Street Journal“ duomenys, rodantys, kaip vertinimo metodai bei jų rezultatai koreliuoja su faktiniu (geru ar blogu) darbo atlikimu:

Įvarių metodų, numatančių darbo atlikimą, t.y. „Kas dirbs gerai“                  (Who will work well), patikimumas:

Numatymo metodas:

Kognityvinių (pažintinių) testų balai ——  0,53

Biografiniai duomenys ——  0,37

Rekomendacijos ——  0,26

Išsilavinimas ——  0,22

Interviu ——  0,14

Mokyklos pažymiai ——  0,11

Interesai ——  0,10

Amžius ——  –0,01

Kiekviena koreliacija, jei ji yra lygi 0,5 arba didesnė, yra reikšminga. Matome, jog labai patikimo instrumento, kuris leistų prognozuoti žmogus veiklos sėkmę, šiame sąraše nėra.

„Wall Street Journal“ nepateikia asmenybės testų prognostinio patikimumo duomenų, tačiau, anot pačių CPP (Consulting Psychologists Press) ekspertų ir žinomiausio asmenybės testo MBTI (Mayers-Briggs Tipe Indicator) teisių turėtojų, MBTI negali būti naudojamas darbo atlikimui vertinti arba numatyti. MBTI apibūdina, kaip žmonės, intelektualiai bei susidarydami nuostatas, traktuoja aplinką ir kaip jie apdoroja informaciją. Tačiau ir ši metodika neatskleidžia nekintamų individo bruožų. Tyrimai rodo, kad, pakartotinai po 4—5 savaičių užpildžius testą, maždaug pusės respondentų rezultatai būna skirtingi.

Lietuvoje bene labiausiai žinomas DiSC Clasic instrumentas. Juo vertinamos individo elgesio reakcijos, kylančios dėl emocinio reagavimo į tam tikrą aplinką. Gauta informacija padeda individui suprasti savo paties naudojamas prisitaikymo prie aplinkos ir bendravimo strategijas, moko kitokių strategijų. Metodas praturtina bendravimo ir elgesio kompetenciją, tačiau juo matuojamos savybės gali kisti ir netgi specialiai mokoma, kaip tai padaryti. Kaip teigia „Inscape Publishing, Inc“, šis metodas neskirtas nei esminiam asmenybės įvertinimui, nei būsimo individo elgesio prognozavimui.

Atrankoje taip pat taikomas situacijų modeliavimas — dar vienas kandidatų lyginimo metodas. Tačiau yra vienas „bet“: būtų beveik idealu, jeigu keletas laboratorinių situacijų atitiktų faktines verslo sąlygas. Viena yra gerai pasirodyti dirbtinoje situacijoje, kas kita — visoje verslo situacijų skalėje. Be to, reikia pagrįsti (ne hipotetiškai, o tyrimais ir įrodymais), koks elgesys kokioje situacijoje yra vertinamas — kintamas ar nekintamas.

Kaip instinktų pažinimas galėtų pasitarnauti darbuotojų atrankai

Be jau minėtų psichologinių charakteristikų, yra dar viena žmogaus proto sritis — konatyvinė (valios), kuri apibūdinama įgimtais, natūraliais proto instinktais. Tai — tam tikri būdai labai efektyviai veikti, kurti, spręsti problemas ar siekti tikslo. Lyginant su gyvūnais, kaip teigė Viljamas Džeimsas (William James), žmogaus elgesys, yra labiau protingas ir lankstus ne todėl, kad žmogus turi mažiau instinktų, bet todėl, kad jų turi daugiau. Anot Karlo Jungo (Carl Jung), „kas nors nauja sukuriama ne intelektu, bet veiksmais, atsirandančiais, žaidžiant instinktams, ir kylančiais iš vidinės būtinybės“. Jeigu būtų įmanoma psichologiniais metodais patikimai išmatuoti, įvertinti ir numatyti žmogaus veiksmus bei jo tikslo siekimo, problemų sprendimo būdus, tai galiausiai galėtų būti atrasta ir patikima sąsaja tarp verslo reikalavimų ir individo, jo psichologinės realybės. Juk verslas — tai konkrečių žmonių veikla, veiksmai, jų pasirenkami problemų sprendimo būdai.

Kolbe sistema

Toks algoritmas yra sukurtas ir prieinamas verslo bendruomenei daugelyje pasaulio šalių, taip pat ir Lietuvoje. Jo autorė — amerikiečių mokslininkė Ketė Kolbe (Kathy Kolbe), A. Maslou (Abraham Maslow) linijos tęsėja. Tyrinėdama konatyvinę žmogaus proto sritį, ji sukūrė unikalius matavimo instrumentus:

Kolbe A™ Indeksas skirtas konatyvinei žmogaus proto daliai vertinti. Matuojami instinktyvūs veikimo — rinkti faktus, organizuoti, generuoti idėjas ir siekti fiziškai apčiuopiamų sprendimų — būdai. Šių veikimo būdų ir jų intensyvumo derinys sudaro kiekvieno žmogaus MO (Modus Operandi). Individualus MO yra kartu ir talentas, kuriuo pasikliaujant galima pasiekti geriausių rezultatų. Kiekvienas talentas turi savo vertę, didžiulį potencialą, tačiau skirtingiems darbams reikalingi ir skirtingi talentai. Kolbe A™ indekso rezultatai nekoreliuoja su pripažintais kognityviniais ir asmenybės testais. Tai rodo, kad šiuo metodu vertinama visiškai skirtinga dimensija — veiksmai, kylantys iš instinktų, arba konatyvinė proto sritis.

Kolbe C™ Indeksu identifikuojamos savybės, būtinos tam tikram darbui atlikti arba tam tikroms pareigoms.

Šiais instrumentais galima patikimai palyginti kandidato savybes ir specifinius darbo vaidmens reikalavimus. Jeigu kompanijoje tas pačias pareigas eina keli darbuotojai, ir tarp jų yra bent vienas, dirbantis labai sėkmingai, tai pastarojo Kolbe A™ indekso profilis gali būti pavyzdys, į tokias pačias pareigas atrenkant kitus darbuotojus. Lyginant vadovo, komandos narių ir kandidato Kolbe A™ indekso rezultatus, galima numatyti potencialius konfliktus bei patarti, kaip jų išvengti, kokius motyvacijos svertus verta taikyti, rekomenduoti veiksmingas bendravimo ir bendradarbiavimo, sprendimų priėmimo strategijas. Kiekvienas žmogus, žinantis savo testo rezultatus, gali labai efektyviai valdyti savo laiką, energiją ir pastangas, sudarydamas vadinamąjį įsipareigojimų kontraktą (commitment contract).

Šiuo metodu vertinami nekintami, įgimti talentai. Kiek kartų žmogus pildo testą, tiek kartų jo rezultatai turi sutapti. Tyrimai rodo, jog pirminiai ir pakartotiniai rezultatai sutampa 0,9 tikimybe, o prognozuojamas ir faktinis darbuotojo darbo atlikimo įvertinimas — 0,67. Vadinasi, metodas turi išskirtinį potencialą prognozuoti žmogaus elgesį bei jo darbo atlikimą. Duomenys patvirtinti tiek Kolbe korporacijos, tiek nepriklausomų institucijų tyrimais. Kolbe korporacijos duomenų bazėje yra daugiau nei 500000 atvejų studijų, o jos klientai yra sėkmingiausios Amerikos ir pasaulio organizacijos, kaip pvz. Intel, IBM, 3M, Coca Cola, Merill Lynch, Bank of America, Pfizer ir kt.

Atrinkti darbuotoją dėl jo talento

Kai reikalavimai aiškūs, tačiau trūksta metodų, leidžiančių iš anksto (dar iki pačios atrankos) nupiešti tikrai tinkamo kandidato psichologinį portretą, atranka vykdoma sąrašo trumpinimo (shortlisting) principu. Kandidatai lyginami tarpusavyje ir atmetami blogesnį įvertinimą gavusieji. Tačiau organizacija, gavusi taip atrinktą kandidatą, vis dar nėra tikra, kad yra tai yra tai ko reikia. Tradiciškai taikomas ne mažiau 3 mėnesių bandomasis laikotarpis. Jeigu toks darbuotojas lieka dirbti kompanijoje, atrankos konsultantai patenkinti savo metodų patikimumu, tačiau yra nemaža tikimybė, kad darbuotojas bus vertinamas tik vidutiniškai arba turės nuolat įrodinėti, kad jis šio to vertas. Kompanija galės guostis, kad geresnių kandidatų nebuvo. Naudojant Kolbe instrumentus, naujas personalas atrenkamas ne dėl to, kad mažiausiai netinka, bet dėl to, kad ypač tinka, tai yra dėl savo įgimto ir natūralaus talento veikti ir siekti tikslo tuo būdu, kurio reikia kompanijai.

„Kiekvienas talentas, kiekvienas sugebėjimas yra ir motyvacija, poreikis, impulsas...“, rašė Abraomas Maslou. Organizacija, darbuotojus pasirinkusi dėl jų ypatingų talentų, galės našiau dirbti, darbuotojai išsiskirs lojalumu, skleis bendradarbiavimo ir atvirumo permainoms kultūrą. Pritraukti ir išlaikyti talentus Lietuvos įmonėms tampa ypač aktualu integravimosi į Europos sąjungą laikotarpiu.

Gallup organizacija 2002 m. taikomosios psichologijos žurnale (The Journal of Applied Psychology) paskelbė tyrimo išvadas, kurios įrodo tai, kas, atrodo yra akivaizdu: darbuotojas, kuris yra labiau įsitraukęs (engaged), yra produktyvesnis ir tuo pačiu „pelningesnis“. Deja, atlikus per 700000 darbuotojų apklausą visame pasaulyje, paaiškėjo, kad kuo ilgiau darbuotojas dirba organizacijoje, tuo mažiau tampa įsitraukęs. Sudėtingos darbo atlikimo vertinimo, 360° vertinimo, atlyginimų ir premijų, kompetencijų vystymo, trūkumų šalinimo ir kt. vadybos sistemos, atrodo, tik blogina situaciją — niveliuoja individualybes ir kuria depresijos atmosferą. Metai iš metų ieškoti trūkumų ir juos taisyti tampa Sizifo našta, kentėjimu darbe.

Pasak tyrimo autorių, išeitis iš tokios situacijos yra atrasti kiekvieno individo talentus ir rasti jiems tinkamą vietą, juos "įdarbinti". Yra tam tikra žmogaus esmė, kurios neįmanoma pakeisti ir dėl to neįmanoma žmogaus nei visko išmokyti, nei perdaryti jį pagal idealų modelį. Atrskleidus šią esmę, ją reikia stiprinti (mokymais, skatinimu ir pan.), o ne šalinti trūkumus, kitaip tariant, eikvoti laiką ir lėšas siekiant neįmanomo — vieno standarto visiems. Gallup organizacija sukūrė savąjį individo talentų matuoklį, vadinamą „SF34“ (Strenghts Finder), ir taiko jį kaip svarbiausią atrankos instrumentą. Šis metodas įvertina tam tikrą minties, jausmų ir elgesio derinį, pastovų per visą žmogaus gyvenimą ir parodo didžiausius ir mažiausius individo talentus. Deja, autorė neoperuoja duomenimis apie šio metodo patikimumą.

Neteisingos atrankos kaina

Pasak Gallup ekspertų, štai tokia yra neteisingos atrankos kaina:

-- mažesnis nepatenkintų darbuotojų asmeninis produktyvumas

-- mažo produktyvumo darbuotojų atleidimo arba kitos darbo vietos suradimo kaina

-- personalo, kuris turi pakeisti netinkamus darbuotojus, paieškos ir atrankos kaina

-- naujai pasamdytų darbuotojų apmokymas

-- naujai pasamdytų darbuotojų klaidos

-- produktyvumo sumažėjimas kol naujai pasamdyti darbuotojai taps reikiamai produktyvūs

-- patyrusių darbuotojų produktyvumo sumažėjimas

-- stresas ir nerimas, kylantis patyrusiems darbuotojams

-- prarasti klientai ir rinkos dalis

-- organizacijos vardo arba produkto įvaizdžio ir pozicijos susilpnėjimas

Neretai organizacijos sąmoningai pasirenka naudoti klaidų ir bandymų metodą atrankoje ir nuolat mokėti šią didžiulę kainą ne dėl to, kad finansiškai nepajėgia investuoti į darbuotojų atranką, bet dėl to, kad netiki arba pabandė ir nusivylė taikytų metodų efektyvumu.

Lyderio atsakomybė atrenkant darbuotojus

Lyderis yra tas, kuris įkvepia žmones atskleisti savo geriausias savybes ir bendradarbiauti siekiant tikslo. Organizacijos, kurių vadovai yra ir lyderiai, turi žymiai daugiau šansų pasiekti tikslus greičiau ir su mažesnėmis sąnaudomis. Lyderio funkcijos už vadovą neatliks niekas kitas. Todėl lyderio atsakomybė ir viena svarbiausių kompetencijų yra savęs ir kitų pažinimas, sugebėjimas jungti skirtingus žmones bendram tikslui. Psichologui, personalo specialistui ar konsultantui tenka nors ir svarbus, tačiau tik patarėjo vaidmuo. Ieškant ir parenkant naują darbuotoją, lyderis turi mokėti nustatyti aiškius specifinius ir realistiškus darbo vaidmens reikalavimus, taip pat domėtis ir suprasti atrankos metodų principus. Negana įvardinti, kad reikia gero marketingo specialisto, nes nėra visoms organizacijoms visose srityse tinkamo objektyviai idealaus modelio: sėkmės supratimas bei vertintojai subjektyvūs, kiekvienos organizacijos veikla, kultūra bei klientai taip pat turi savų ypatumų.

Tikrai tinkamo kandidato suradimas priklauso nuo to, kaip išmanačiai vadovas galės (ir norės) suformuluoti savo reikalavimus, ir kaip išmintingai vėliau sugebės valdyti turtą — žmogiškuosius išteklius.

Autorius: Ina Savickienė. Kategorija: Darbuotojų atranka

Spausdinti