Apibrėžiant organizacijų elgsenos discipliną (organizational behaviour - OB)

  

Organizacijų elgsena išsikovojo pripažinimą kaip akademinė disciplina, turinti turtingą tyrimų istoriją  (pavyzdžiui, Howthorno* tyrimus) bei tinkamą mokslinę metodologiją. 

Kaip ir visose srityse, šiame akademiniame lauke galima rasti baltų dėmių ar prieštaravimų, tačiau, bene, ryškiausia problema yra identiteto krizė. Kas iš tikro turima galvoje sakant „organizacijų elgsena“? Ar tai yra bandymas pakeisti visą valdymą elgsenos mokslo koncepcijomis ir technikomis? Ar OB skiriasi, o jeigu taip, tai kiek, nuo senos geros taikomosios darbo psichologijos? Laimei, į šiuos klausimus didžiaja dalimi yra atsakyta taip, kad tai tenkina ir valdymo akademikus ir elgsenos secialistus, ir vadybos praktikus.

Bendriausiais bruožais lyginant organizacijų elgseną (OB) ir susijusias disciplinas - organizacijų teoriją (organization theory - OT), organizacijų plėtrą (organization development - OD) ir žmogiškųjų išteklių valdymą (human resource management - HRM), OB yra labiau teoriškai orientuota ir nukreipta į mikroanalizę. 

Praktiškai OB naudoja daugelį elgsenos mokslo sistemų, kurios siekia suprasti ir paaiškinti individo ir grupės elgesį organizacijoje. Kaip ir kiti mokslai, OB kaupia žinias ir tikrina teorijas naudojant pripažintus mokslinius tyrimo metodus. Apibendrinant OB būtų galima įvardinti kaip žmogaus elgesio organizacijose supratimą, numatymą ir valdymą. 

Nors niekada nebuvo ketinimų apsimesti, kad kuri nors iš disciplinų yra išimtinai svarbiausia, o  ribos kuo toliau, tuo labiau blausiasi, ir nėra jokio universalaus oficialaus susitarimo, kokia tema kokiai akademinei ar praktinei sričiai priklauso, tačiau dauguma sutiks su aukščiau išdėstytu požiūriu. 

OT (organizacijų teorijos) disciplina labiau kreipia dėmesį į makro dalykus nei OB (organizacijų elgsenos) disciplina, o didžiausią dėmesį skiria į organizacijų struktūrą bei projektavimą. Tačiau praktiškai matome, kad OT dalykai dažnai įtraukiami į OB tyrimus ir pritaikymo metodus. 

Kita vertus, OD (organizacijų plėtros) disciplina pasižymi dar didesne makro bei taikomaja orientacija nei OB. Bet taip pat, kaip OT, OD temos yra įtraukiamos ir į OB studijas bei pritaikymą. Galiausiai, HRM (žmogiškųjų išteklių vadyba) turi svaresnį taikomąjį aspektą nei OB (organizacijų elgsena). HRM funkcija yra organizacijų praktinės veiklos dalis, panašiai kaip marketingo, finansų ar valdymo operacijų funkcijos. HR vadybininkai yra samdomi ir veikia organizacijose su šiuo pareigų pavadinimu, ko negalima pasakyti apie organizacijų elgsenos specialistus.

Šiek tiek painiavos įneša vadybininai, kurie ieško darbo ir ateina iš OB srities (ar jie būtų rinkodaros vadybininkai, finansų direktoriai, ligoninių administratoriai, procesų vadovai, parduotuvių valdytojai, akademiniai administratoriai, biuro vadovai ar žmogiškųjų išteklių vadovai), ir yra vadinami personalo vadovais. Jie taip vadinami, nes atlieka žmogiškųjų išteklių valdymo vaidmenį (kartu su kitais jų techniniais funkciniais vaidmenimis), ir visi jie valdo žmones. Taigi visi vadovai, nepaisant jų techninės funkcijos, yra ir personalo vadovai, nes jie susiję su žmogaus elgesio valdymu organizacijose. Visi vadovai turi turėti supratimą apie organizacijų elgseną ir jos galimybes.

OB atspindi žmogiškąją valdymo pusę, o ne visą valdymą. Kiti pripažinti požiūriai į valdymą apima kiekybinius, procesų, sistemų, žinių ir nenumatytų atvejų valdymo metodus. Kitaip tariant, OB neketina pavaizduoti valdymo visumos. Kaltinimas, kad senas vynas (organizacinė psichologija) tik perpiltas į naują butelį (organizacinė elgsena) pasirodė esąs nepagrįstas. Nors tai tikrai tiesa, kad visi elgsenos mokslai (antropologija, sociologija ir ypač psichologija) svariai prisideda kuriant OB teorinius ir mokslinių tyrimų pagrindus, taip pat tiesa, kad organizacinė psichologija neturėtų būti tapatinama su OB. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra ir valdymo procesai turi svarbią, tiesioginę reikšmę OB, bet organizacinėje psichologijoje vaidina dažniausiai yra antraeiliai. Tas pats pasakytina apie daugelį svarbių OB programų ir plėtros krypčių. 

Nors tikriausiai niekada nebus visiško susitarimo dėl tikslios OB prasmės ir srities, kas yra nebūtinai blogai, nes tai daro sritį dinamiškesnę ir įdomesnę.  Mažai tėra abejonių, kad OB tapo savarankiška mokslinių studijų, tyrimų ir taikomaja sritimi.

Apibendrinant galima teigti, kad OB siekia suteikti konkrečių žinių ir įgūdžių, kad dabarties ir ateities vadovai taptų taip pat išmaningi valdydami konceptualius žmogiškuosius matmenis, kaip jie praeityje darė pažangą įsisavindami techninius bei funkcinis savo sričių dalykus.

 

* Howthorno efektas: žmogus pakeičia savo elgesį jeigu yra stebimas vien dėl paties fakto, kad jis žino, kad yra stebimas, o ne dėl to, kad norėtų manipuliuoti ar sudaryti geresnį įspūdį.

Parengta pagal užsienio spaudą

 

Spausdinti

Trumpai drūtai

Kodėl verta suplanuoti darbuotojo adaptaciją

 

AdaptacijaPortalo „Verslas naujai“ žurnalistė Agnietė Vilkišienė kalbėjo su portalo www.personalas.net autore, personalo vadybos specialiste, Ina Savickiene darbuotojų adaptacijos tema. Žemiau pateikiame pokalbio santrauką.

 

A.V. Kokių priemonių imasi įmonės, norėdamos užtikrinti sklandų naujo darbuotojo įsiliejimą į kolektyvą?

I.S. Įmonės paprastai negalvoja apie "sklandų įsiliejimą", po kurio darbuotojas pradės dirbti. Jos dažniausiai apsidžiaugia radę neblogą kandidatą ir tikisi, kad darbuotojas IŠ KARTO pradės dirbti - išklausęs svarbiausias instrukcijas stos į išėjusiojo vietą ir atliks darbą bei užduotis, su kuriomis jį supažindino priimant į darbą. Deja, elementarūs ir natūralūs lūkesčiai dažnai pasirodo utopija.  Darbuotojas jau pirmą mėnesį ima stebinti savo atsainiu požiūriu į darbą, neslepiamu išsisukinėjimu nuo sunkesnių pareigų, tiesiog nesidomėjimu įmonės reikalais. Atrodo, tarsi darbuotojas gyvena mintimis apie šviesią ateitį, bet bodisi paprastu darbu, nepajėgia užmegzti gilesnio ryšio su kolektyvu, nejaučia atsakomybės klientams.

Darbuotojų kaitos ir pasitikėjimo deficito išvargintos įmonės vėliau pačios pradeda didinti psichologinę distanciją su eiliniu naujoku. Kuo daugiau darbuotojų pasikeičia, tuo šalčiau ir įtariau jie sutinkami. Manoma, jei jie nori dirbti, tegul stengiasi, įrodo. Tačiau tokia save tausojanti strategija galiausiai tik padidina krūvį. Formalūs ir paviršutiniški santykiai neišvengiamai nutrūksta. Vėl tenka įsukti į kandidatų paieškos, atrankos, įdarbinimo ratą.

Skaityti toliau...